«Главное — помочь клиенту, а деньги придут сами». Рассказ и отзыв владельца Лабарум о системе обучения

Каждая компания, которая только-только вошла в свою сферу, на определённом этапе предстаёт перед выбором — деньги или клиент? Фирмы, которые больше 3 лет держатся на рынке, выбрали второй вариант, который на мой взгляд является правильным для бизнеса. Этот вопрос сродни загадке: «Что появилось раньше? Курица или яйцо?»

Я работал и в прокуратуре и в крупной международной компании Шелл, и главной целью и для тех, и для других было обучение новых сотрудников принципам этих организаций. Также, обучение внутри компании, является одним из главных принципов построения команды в нашей юридической фирме Лабарум — отзывы и опыт из предыдущих мест работы я учел при построении своей фирмы, об этом подробнее и расскажу в статье.

Обучение нужно не только для улучшения навыков, но и для большего понимания внутренней кухни компании, например, деловая этика, корпоративная культура и прочее. Для того, чтобы команда слаженно работала, обучение обязательно. И первый тезис будет как раз о том, что обучение — ещё один важнейший принцип, который просто необходим для бизнеса.

Вот сегодня я и решил рассказать вам о моём опыте обучения как в качестве ученика, так и в качества наставника. Это поможет вам лучше понять, каким образом формируется работник, к которому вы обращаетесь за услугой, и насколько ответственно (или нет) компании относятся к тому, чтобы клиентам было комфортно взаимодействовать с их сотрудниками.

Почему клиент дороже денег?

Тут все очень просто. Каждая коммерческая организация хочет заработать, но деньги сами собой не приходят. Их приносит клиент, который доверяет компании, который уверен в том, что услуга будет выполнена. Именно поэтому нужно развивать качество предоставления услуг, а не работать на количество.

Обучение в госструктуре — миф или реальность?

Самой первой компанией, в которой я работал ещё во время учебы, был адвокатский кабинет. Там я был ассистентом юриста, и обучение не предусматривалось, ведь работа была максимально простая. Работать по шаблону с одинаковыми заданиями — вот всё, что от меня требовалось.

В прокуратуре было нечто похожее: обучение в основном самостоятельное, только с одним «но» — обратная связь и взаимодействие с куратором. Полученные знания прямо зависят от того, к какому куратору попадёшь. Мне повезло. Моим куратором была руководитель отдела, которую я смело назову наставником «с большой буквы». Помимо литературы, она давала мне возможность побывать на заседаниях более опытных коллег, познакомила с ними — из-за чего я быстро набрался знаний и опыта. Но так повезло не всем, поэтому многие обучались самостоятельно, без поддержки куратора.

Короче говоря, обучение в государственной организации — не миф, однако оно полностью зависит от желания вашего руководителя. Как показывает опыт, таких энтузиастов в госорганах гораздо меньше, чем в коммерции. Почему? Их зарплата никак не изменится от того, каких успехов добьётся их подчинённый. Обычно достойными и сильными наставниками становятся те, кто очень «болеет» своим делом и хочет сделать что-то хорошее.

Подготовка в Shell: ступенька вверх

Обучение в Шелл было очень сильным: помимо представленных материалов, мы посещали курсы по планированию деятельности, тайм-менеджменту и развитию софт-скиллов. Материал был подан лаконично, для обучения лучше не придумаешь. Помню, как много времени мы уделили охране труда и безопасности. Теперь я понимаю, что такой подход — показатель того, что компания заботится о сотрудниках и осознаёт свою ответственность перед ними.

Самым запоминающимся семинаром для меня стало занятие про взаимодействие с руководителями. Обсуждали вопросы: как сказать «нет» начальнику, как избежать обстоятельств ущемления прав сотрудника, как наладить контакт с коллегами. Там мы рассматривали различные ситуации, и я вот что скажу — это бесценнейший опыт, который помогает выстроить нормальные деловые взаимоотношения по сей день.

В общем, обучение в Шелл дало мне очень много знаний в настолько разных сферах, что их можно использовать не только в рабочей среде, но и в обычной жизни: от прав меньшинств до психологии делового общения.

В качестве наставника

В методиках подготовки каждой прошлой компании были как плюсы, так и минусы:

Прокуратура

Плюсы:

Индивидуальный подход

Практическое применение теории

Количество полученной информации

Минусы:

Обучение получают не все

Недостаточно креатива

Шелл

Плюсы:

Креативный подход

Работа в команде

Количество полученной информации

Задания и подготовка для всех

Минусы:

Отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику

В 2014 году, когда я с компаньоном основал компанию Лабарум, в нашей команде было всего 3 человека. Вскоре мы начали расширяться, поэтому нужно было настроить достойную систему подготовки. Для этого я решил взять всё лучшее с моих предыдущих мест работы и сделать эффективное обучение для наших новых сотрудников. Из прокуратуры мы взяли индивидуальный подход к каждому обучающемуся и использование полученных знаний на практике, а из Шелла — креативный подход и работу в команде (но, как я говорил ранее, с индивидуальным подходом и заданиями).

Для начала мы берём несколько людей на стажировку, предварительно оценив знания каждого. Во время этой стажировки мы обучаем ребят работе с нашими программами (например, как проверять оригинальность товарного знака), разбираем с ними кейсы. Также есть и командные задания, во время которых мы проверяем умение работать в команде, стрессоустойчивость и готовность работать с большими объемами информации. В конце каждый из кандидатов представляет свою итоговую работу. Итоговая работа — разрешение тяжёлой гипотетической ситуации. Ситуацию мы придумываем сами, и во время работы кандидаты сталкиваются с разными сложностями, с которыми им нужно справиться. Для подготовки профи такой подход — идеальный вариант.

Как работает Лабарум?

В первую очередь хочу рассказать про нашу систему грейдов:

1. Начинающий специалист;

2. Специалист;

3. Старший специалист;

4. Руководитель группы.

Для чего нужна система грейдов? При такой градации сотрудник чётко видит и понимает, что ему нужно улучшить, чтобы встать на ступень выше. Методика грейдов — один из признаков прозрачности компании перед своими работниками. Основные факторы для роста сотрудника в нашей компании: опыт работы, уровень ответственности и уровень квалификации. Теперь по порядку расскажу про каждого из грейдов:

1. Начинающий специалист — менеджер по работе с клиентами и начинающий юрист. В основном на этой ступени находятся люди с небольшим опытом работы, несущие ответственность только за свои действия. Начинающий юрист, если будет учиться и качественно выполнять заказы наших клиентов, может дорасти до специалиста за 8–12 месяцев. У начинающего специалиста также нет подчинённых, так как он сам является учеником у более опытных сотрудников;

2. Специалист — это самостоятельная боевая единица. Человек с опытом около 1–1.5 лет. У него нет всё так же нет подчинённых (опыта еще маловато для наставничества), работает либо один, либо в команде с другими сотрудниками;

3. Старший специалист — обычно, человек с опытом работы более 2 лет. Он руководит текущими задачами компании, обучает работников первого и второго рангов. Ответственность у старших специалистов не только за свои результаты, но и за результаты своих подчинённых (обычно у работников 3 грейда от 1–3 подчинённых);

4. Руководитель группы — опытный сотрудник с большим количеством подчинённых. Этот человек должен обладать не только «техническими» навыками, но и навыками коммуникации, чтобы сделать из нескольких отдельных работников полноценную команду. Количество подчинённых у руководителей группы варьируется с 4 до 7.

Как вы могли понять, у каждого из этих грейдов есть перспективы роста. В среднем тот человек, который пришёл в компанию начинающим специалистом, через 4 года становится либо старшим специалистом, либо руководителем группы. Один из главных принципов нашей компании — создание кадров внутри компании. Для того, чтобы работа команды была налажена, мы предпочитаем строить команду самостоятельно, а не нанимать людей со стороны. Наш принцип приводит к тому, что люди становятся друг другу близкими людьми, знают друг к другу подход, а от этого результаты компании только улучшаются.

Мы также придерживаемся правила, что любой руководитель должен не забывать азы своей работы и, чтобы не забывать навыки, руководители отдела продаж разговаривают с клиентами по телефону, а руководители группы регистрации подают заявки. Таким образом начальник чувствует весь рабочий процесс изнутри и становится «своим» для подчинённых. Практика и теория не имеют смысл друг без друга.

Какой сотрудник поможет клиенту?

Самое главное для нас — определить личностные качества сотрудника. Во время обучения мы помогаем ребятам развить некоторые навыки, однако многие из них должны быть заложены в человека изначально. По итогу мы хотим видеть менеджера, который обладает 4 основными качествами:

· Умение обучать — способность донести подчинённым свои знания. Самым трудным моментом может стать отсутствие терпения. Вспомните свою школе: многих ли учителей вы можете назвать терпеливыми? Чтобы стать сильным наставником, нужно уважать свой труд и направлять знания на тех людей, в которых видишь потенциал, использовать индивидуальный подход. Это тяжело, но мы этому учим;

· Способность вдохновлять — способность воодушевить людей развиваться, улучшить свои знания. Только вдохновлённый человек сможет добиться своей цели на 100%, ведь вдохновение позволит держаться человеку «на плаву» даже в самые тяжелые моменты. Человек никогда не остановится перед своей целью, если он «горит» идеей чего-то достичь. Бывают ситуации, когда в Роспатенте приходится отстаивать права заказчика на регистрацию товарного знака. Этот процесс невероятно энергозатратный и не каждый человек добьется желаемого результата и не опустит руки;

· Фокусировать — способность распределять своё внимание и силы в нужное русло. Из Москвы в Минск можно попасть и через Калининград, но разве это будет эффективно? Умение определять наиболее подходящие варианты действий и делать акцент именно на них — сложная, но важная задача для менеджера.

· Считать — нужно считать абсолютно все, чтобы в любой момент увидеть перед собой реальную картину мира. Считать необходимо также для последующего анализа, без которого невозможно определить перспективы и проблемы компании. Например, мы можем вести статистику следующим образом: за период январь-май 2021 года мы совершили n-ое количество проверок. Что даёт нам эта статистика, какой от неё смысл? Нужно всё считать в относительных показателях. А можем так: за период с января по май 2021 года было проведено n проверок, что больше на 3 проверки за такой же период 2020 года. Вывод — в 2021 году можно ожидать рост клиентов. Возможно, это связано с окончанием боязни карантина или были введены послабления для предпринимателей — это тоже нужно проанализировать. Согласитесь, что второй вариант даёт нам в разы больше информации.

«Обучай тех, кто обучает других» — мы придерживаемся этого правила с самого начала нашей деятельности. Для нас первостепенно, чтобы наши обучаемые передавали свои знания своим ученикам. Это порождает преемственность поколений, чтение наших принципов и профессиональных традиций. Мы убеждены в том, что коллектив — главное оружие компании, поэтому вкладываем все силы в его развитие. Мы увольняем тех, кто не нацелен на помощь внутри команды. А те, кто помогает другим — получают максимальное обучение внутри фирмы Лабарум, отзывы и результаты этих людей говорят сами за себя.

Клиент выше денег

Если работник идёт в сферу услуг, он должен осознавать первостепенность ориентации на клиента. Любая услуга — помощь клиенту в решении его вопроса. Если сотрудник нацелен только на получении заработка, при этом наплевательски относится к задаче клиента — этот человек долго не проработает. О нём не будет хороших отзывов, всё меньше новых клиентов — и это настигнет всё очень быстро. С другой стороны, если человек будет трепетно относиться к каждому заказу, то его будут советовать знакомым, и как итог — уважение и хорошая репутация, а, следовательно, и рост клиентов. За качественную услугу клиенты готовы платить. В краткосрочной перспективе «работа на количество» может сработать, но через полгода-год с такой репутацией компания останется без клиентов, а сотрудник — без работы.

Казалось бы, очень простой принцип работы, но всё же до сих пор существуют компании, которые делают акцент на количестве.